June 25, 2020 / 2:36 PM / a month ago

BREAKINGVIEWS-La guerra que se avecina con el teletrabajo

HONG KONG, 25 jun (Reuters Breakingviews) - Cuando la epidemia de COVID-19 comenzó a alcanzar su pico en Asia, Piyush Gupta trató de levantar la moral de su equipo de trabajo en cuarentena. El consejero delegado del banco singaporés DBS espoleó a su equipo directivo con una versión paródica de “I will survive” (“Sobreviviré”), el célebre himno de Gloria Gaynor, en la que estos desafinaban entre alabanzas a la nueva situación de trabajo a distancia. “Nos hicimos fuertes”, aulló un director general empuñando una cuchara de madera, adaptando la letra de la canción para la ocasión. “¡Aprendimos a trabajar desde casa!” 

Alexander Caiafas, un analista de datos de 25 años de edad, es visto trabajando a través de una ventana de su casa en Lagos, Nigeria, el 25 de mayo de 2020. REUTERS/Temilade Adelaja

Para los cientos de millones de oficinistas forzados a participar en el mayor experimento de teletrabajo del mundo, cualquier entusiasmo que hayan podido tener se está desvaneciendo. Unas redes más rápidas y las velocidades de procesamiento suavizaron la experiencia en comparación con pruebas anteriores, pero hay cuestiones más importantes que las empresas y sus empleados deben tener en cuenta a la hora de planificar la era pospandémica. Más del 80% de los empleados prevén regresar a sus oficinas en los próximos 12 a 18 meses, según una encuesta de Xerox entre responsables de la toma de decisiones tecnológicas corporativas publicada en junio. Más de la mitad de las empresas sondeadas planean pasar a modelos híbridos de hogar y oficina y aumentarán el gasto en tecnologías de la información para ayudar a esta transición.

Hay un montón de flecos que cortar. Además de una larga lista de errores de software y agujeros de seguridad descubiertos por un incremento en el uso, la transición exigirá cambios en la forma de supervisar, gestionar, alentar y disciplinar a los trabajadores. El teletrabajo presenta un desafío singular para los ejecutivos, que están evaluando si el cambio impulsa la eficiencia o baja los ánimos, o ambas cosas. Se prepara el escenario para un nuevo choque entre los trabajadores y el capital.

Las empresas no tuvieron más remedio que mandar a trabajar a casa a los empleados cuando las tasas de contagio de COVID-19 se dispararon en la primera fase del brote. Sólo en China, alrededor de 200 millones de personas comenzaron a teletrabajar al final de las festividades del Año Nuevo Lunar en febrero, según una estimación de la consultora McKinsey. Cuando el brote estalló en América del Norte, Facebook, Google y otras empresas dijeron a su personal que podían teletrabajar durante el resto del año. La mayoría de los 4.000 empleados de Twitter pueden ahora hacerlo indefinidamente.

Otros jefes albergan dudas sobre el abandono de los lugares de trabajo. Uno de ellos es Bruce Flatt, el CEO de Brookfield Asset Management, el titán de las inversiones con sede en Toronto y matriz de uno de los mayores grupos inmobiliarios comerciales del mundo. “Es absurdo pensar que las empresas no volverán a las oficinas”, dijo en un evento de Reuters Breakingviews en junio. “Cualquiera que diga que no va a estar en la oficina está siendo ingenuo sobre cómo se construye la cultura empresarial”.

A pesar del escepticismo de Flatt, los inversores prevén grandes cambios de hábitos. Incluso con sus reconocidos problemas de seguridad y políticos, el valor de mercado de Zoom Video Communications se ha triplicado este año hasta los 70.000 millones de dólares, cotizando a más de 180 veces los beneficios previstos. Las acciones de Atlassian, que desarrolla herramientas de gestión de proyectos, han subido más del 50% en lo que va de año, superando con creces el avance del Nasdaq. Slack Technologies, operador de la aplicación de flujo de trabajo cooperativo, ha registrado una subida similar.

“El negocio está en auge”, dijo David Gurle, CEO de Symphony, una herramienta de chat financiero apoyada por Goldman Sachs. En los primeros tres meses del año, sus cuentas de usuarios crecieron un 40%, tanto como en todo el 2019. El uso de mensajes de voz se duplicó y el número de archivos adjuntos se multiplicó por cinco. A finales de abril, la empresa puso en marcha una sala de reuniones virtual cifrada para satisfacer los responsables en cuestiones de cumplimiento, muchos de los cuales quieren que se grabe el vídeo y se registre como ocurre ahora con el texto. Eso a su vez impulsará aún más la demanda de capacidad de almacenamiento. A principios del brote, el gigante del comercio electrónico Alibaba dijo a Breakingviews que ya había añadido 100.000 nuevos servidores para manejar el volumen, ya que millones de empleados y estudiantes comenzaron a usar su aplicación DingTalk para comunicarse.

Wayne Kurtzman, director de investigación de IDC, proyecta que sólo el mercado de software colaborativo crecerá más del 12% anualmente hasta alcanzar un valor de casi 27.000 millones de dólares en 2023, lo que impulsará una mayor demanda de microchips, discos duros y centros de datos. “El viaje digital que las empresas no querían hacer ahora tendrán que hacerlo”, dijo. Los directivos más reticentes se están viendo obligados a aprender nuevas herramientas y eso se mantendrá: “Cuanto más tiempo dure esto, más se adaptarán los hábitos”.

LA LIQUIDEZ MANDA

Antes de irrumpir la epidemia de COVID-19, pocas compañías maduras consideraban que la flexibilidad horaria fuese una necesidad. Era un estímulo para el empleado, tal vez, y una forma de acomodar a los empleados con limitaciones físicas o con niños. Los puestos de trabajo compartidos podían reducir la necesidad de espacio, y el menor desplazamiento al trabajo implicaba menos contaminación y atascos de tráfico, pero la inercia se interponía en el camino.

En muchos casos, el software necesario apenas se integraba en los flujos de trabajo, sobre todo porque los directivos más antiguos se resistían a aprender nuevas herramientas. Su reticencia era comprensible en algunos casos. Muchos paquetes eran versiones de aplicaciones diseñadas para consumidores ocasionales modificadas apresuradamente, por lo que eran propensas a congelarse y estaban llenas de agujeros de seguridad.

Otro obstáculo ha sido cómo medir el rendimiento. Por mucho software de inteligencia empresarial que haya en el mercado, muchos jefes siguen confiando en la presencia física como garantía de productividad. Esto es particularmente evidente en Asia oriental, donde la creciente sofisticación tecnológica se ha visto compensada por culturas que valoran la contribución de las horas extraordinarias en el despacho. China, por ejemplo, fue pionera en un horario de trabajo brutal conocido como 9-9-6: de 9 a.m. a 9 p.m., seis días a la semana. Algunas empresas japonesas trataron de mantener la asistencia a las oficinas durante la epidemia, incluyendo sesiones obligatorias para tomar algo después del trabajo, conocidas como “nomikai”.

Sin embargo, en este momento económico, los mayores defensores del trabajo desde casa podrían ser los contables. “El flujo de caja se convirtió en el rey durante la crisis financiera mundial”, dijo Paul Salnikow, fundador del proveedor de espacio de trabajo flexible de alta gama The Executive Centre. En comentarios realizados en uno de sus locales suizos de Hong Kong, Salnikow estima que para sus clientes, la mayoría de los cuales tienen menos de 50 empleados, el alquiler comprende entre el 15% y el 20% de los gastos fijos. Estas pequeñas y medianas empresas emplean colectivamente a más de la mitad de la fuerza de trabajo mundial, según el Banco Mundial, por lo que si cancelan sus contratos de arrendamiento fijo en bloque, podría suponer un impacto considerable en el mercado inmobiliario de oficinas.

Las empresas más grandes también están considerando la posibilidad de reducir su plantilla. Un directivo regional de un proveedor de oficinas con servicios globales dijo a Breakingviews que algunos de sus clientes más grandes habían pedido reducir los metros cuadrados entre un 20% y un 30%.

Algunos de estos ajustes serán temporales. John Saunders, director de inmobiliaria en Asia Pacífico del fondo de inversiones BlackRock, concede que la migración a una mayor flexibilidad pueda reducir la demanda general de oficinas en un 10% o menos a largo plazo, pero predijo que se volverá a los escritorios a medida que se relajen las cuarentenas. “Cuanto más tiempo pase, más tiempo se pondrán de manifiesto las frustraciones” del trabajo a distancia, dijo. “Yo estoy increíblemente cansado en este momento”.

MESAS VACÍAS

Camareros, recolectores de fresas, mecánicos y otras profesiones tienen que ir al trabajo sin importar lo que pase, pero se puede afirmar que la mayoría de los 2.000 millones de miembros de la clase media mundial, según la definición de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), trabajan ante una mesa de oficina. Mientras que sus defensores acérrimos consideran que el teletrabajo es lo mejor que ha ocurrido para la conciliación entre la vida laboral y la personal desde los “los viernes informales”, los departamentos de recursos humanos lo ven como una forma de haraganear en horas de trabajo. Un grupo de becarios del Banco Hang Seng en Hong Kong, por ejemplo, fueron pillados tras publicar un desacertado selfie haciendo senderismo con la etiqueta “la mejor actividad del WFH (siglas inglesas de “Working from Home”, teletrabajar)”.

Trabajadores de Estados Unidos, China, Japón, Alemania e Italia dijeron que eran igual de productivos, o más, en casa, según una encuesta realizada en marzo por el fabricante de ordenadores Lenovo. Pero las evidencias son ambiguas. Investigadores de la Universidad de Stanford concluyeron en 2002 que “la investigación empírica hasta la fecha ha sido en gran medida infructuosa en la identificación y explicación de lo que sucede cuando las personas teletrabajan” y dijeron que no había pruebas de que aumentara sistemáticamente la satisfacción laboral o la productividad. Hay una cuestión en el sesgo implícito de encuestas como la de Lenovo. Los empleados que disfrutan trabajando desde casa tienden a reportar un aumento en la producción independientemente de la realidad y viceversa.

Un experimento más reciente realizado en 2012 por la Universidad de Innsbruck, en Austria, mostró efectos positivos en el rendimiento cuando las personas hacían tareas creativas desde casa, pero menos cuando las hacían de forma rutinaria. El estudio concluyó, como era de esperar, que los habituales aplazamientos reducían la productividad.

El sector de tecnologías de la información ha sido menos entusiasta de lo que cabría esperar. La generosa política de teletrabajo de Yahoo fue aparcada en 2013 poco después de que Marissa Mayer se convirtiera en jefa de la empresa, mientras la ejecutiva intentaba reconstruir la cultura del atribulado portal de Internet. “¿Volver a la Edad de Piedra?”, fue el titular entonces de la revista Forbes. IBM —que en 2009 tenía al 40% de sus 386.000 empleados en todo el mundo trabajando desde casa— comenzó a deshacer sus pasos hace un par de años.

Trip.com, antes conocido como Ctrip, es otro ejemplo curioso. El gigante chino de los viajes en línea fue objeto de un experimento en Stanford en 2014 que demostró que el teletrabajo aumentó la productividad en un 13%. Los empleados trabajaron más minutos por turno y recibieron más llamadas en promedio. Sin embargo, Trip.com, que cambió a una política de teletrabajo obligatoria durante el brote, dijo a Breakingviews en abril que había trasladado a la mayoría del personal de vuelta a la oficina, y que la proporción de los que trabajaban desde casa era baja.

El teletrabajo tiende a funcionar mejor cuando los negocios van bien. Yahoo era un desastre cuando Mayer se hizo cargo; los ingresos de IBM habían caído en picado cuando decidió traer de vuelta al personal. Las organizaciones poco disciplinadas se vuelven aún menos cuando los jefes no tienen a los empleados a la vista. Una investigación realizada en 2012 sobre un programa de teletrabajo premiado para examinadores de patentes de EEUU, por ejemplo, detectó indicios de fraude generalizado en los registros de asistencia. Los controles eran “completamente ineficaces”, concluyó.

Sin embargo, el mismo estudio puso de manifiesto los defectos comunes en la medición inapropiada del rendimiento y los incentivos para los trabajadores a distancia. A los examinadores de patentes se les pagaba por las horas trabajadas, no por la producción. Según el informe, tendían a holgazanear durante semanas, para luego trabajar a destajo cuando se acababan los plazos. No obstante, los investigadores admitieron que casi todo se hizo a tiempo.  

TRABAJAR SIEMPRE Y DESDE CUALQUIER LUGAR

Desde la crisis financiera mundial, las democracias occidentales han registrado una “recuperación rica en empleo pero baja en productividad”, como señalan los consultores de McKinsey. Las causas son complejas, pero un factor es que gran parte del avance tecnológico que se suponía que mejoraría la eficiencia laboral no tuvo lugar. Es algo que no sorprenderá a nadie que haya pasado horas al teléfono con el soporte técnico.

Sin embargo, una de las cosas buenas de la epidemia de COVID-19 ha sido la forma en que ha sometido al software colaborativo a una prueba de estrés de gran escala, obligando a los desarrolladores a pulir su código. También ha obligado a empleados y directivos a aprender a usar una tecnología a la que antes se resistían. Ambas cosas impulsarán la producción. Para muchos, el teletrabajo significa menos horas de viaje. En algunas áreas, los costes de desplazamiento pueden superar los 10.000 dólares al año. El estadounidense medio pasa alrededor de 200 horas al año yendo y viniendo del trabajo. Dejar que se queden con ese tiempo y dinero en efectivo, en lugar de extender los días de trabajo, proporcionaría el equivalente a cinco semanas de descanso además de más ingresos disponibles.

Según una encuesta de la Oficina de Estadísticas Laborales de EEUU, una cuarta parte de los estadounidenses que habían tenido la opción de trabajar a distancia antes de la pandemia estaban en la parte más alta de los salarios. Eso sugiere que ha sido una especie de privilegio para los altos mandos. Sin embargo, antes de que los proletarios se emocionen demasiado, deben considerar que esto también puede ser el síntoma de una enfermedad. Más ejecutivos se han convertido en terribles adictos al trabajo, lo que explica por qué la semana laboral promedio sea cada vez más larga.

Pensemos en cómo se ha desplegado en China la herramienta DingTalk de Alibaba. Capaz de gestionar más de 300 personas en una sola sala de conferencias virtual, su uso explotó cuando los directivos y profesores obligaron a subordinados y estudiantes a registrarse. Rápidamente se convirtió en uno de los productos de software más odiados del país, posiblemente porque funciona demasiado bien. Los comentarios en línea se quejan de la forma en que erosiona la barrera entre el trabajo y el tiempo libre. Además de las constantes notificaciones, el sistema puede rastrear el paradero físico y requiere informes diarios donde los trabajadores registran las tareas completadas. En China, el teletrabajo se puso inmediatamente al servicio del 9-9-6. Es probable que algo similar suceda en otros países. 

Esto tendrá un coste. En Estados Unidos, por ejemplo, el crecimiento de la productividad laboral neta, aunque lento, ha crecido seis veces más rápido que los salarios desde 1979, según un análisis del Instituto de Política Económica. Esta tendencia, observable en otras economías desarrolladas, ha exacerbado la desigualdad de la riqueza. Hoy en día, las aspiraciones frustradas de las clases media y baja, sobrecargadas de trabajo, tiene su reflejo en el extremismo político, el consumo insano de sustancias, divorcios y niños con problemas, costes todos ellos que se transfieren a la sociedad de una forma u otra.  

En Japón, los horarios de oficina inútilmente largos han dado lugar a décadas de estancamiento económico y demográfico al desplazar el consumo y la procreación. Tampoco es necesariamente rentable para las empresas quemar la vela del trabajo en ambos extremos, especialmente si produce una alta rotación entre el personal con talento.

Ante la oportunidad de tener más tiempo para pasar con sus familias, amigos, perros y bicicletas, se corre el riesgo de que los esclavos corporativos de los objetivos trimestrales no puedan evitar llenar este tiempo extra con más cadenas de correo electrónico, conferencias telefónicas con exceso de participantes y listas de control de gestión de proyectos, todos ellos factores que restan moral y eficiencia.  

CIENCIA SOCIAL

Algunos jefes descubrieron durante la cuarentena que no importaba si su gente se sentaba en el mismo lugar o no. Eso podría decir algo muy bueno, o algo muy malo, sobre el rendimiento y la química de su equipo. Sin embargo, la idea de tener compañeros de trabajo juntos físicamente es fomentar la colaboración, tanto a través de eventos estructurados como espontáneamente, así como facilitar la formación y la orientación.

Los laboratorios de investigación, las agencias de publicidad y las salas de trading dependen de un enfoque comunitario para la resolución de problemas, lo que exige la presencia física, o algo similar. Sin embargo, las salas de cubículos grises no han demostrado ser mejores para estimular la conversación que la novena llamada de Zoom del día. En el caso de Yahoo, vale la pena señalar que arrastrar a todo el mundo de vuelta a sus escritorios no produjo un cambio decisivo.  

En los albores de la Revolución Industrial, algunos predijeron que las máquinas liberarían a la gente por completo del trabajo: todo el mundo podría ser un aristócrata ocioso. Sin embargo, la humanidad no tomó ese camino, porque hay un placer humano básico derivado de abordar conjuntamente las tareas, aunque sólo sea como excusa para conversar. “La charla trivial durante el café, o en el camino al almuerzo, estos son los momentos que han desaparecido”, dijo Gurle de Symphony. “No sé cuál será el coste: ese mundo suave alrededor del duro mundo del trabajo. No he encontrado un sustituto”.

Las empresas que incorporen conscientemente este impulso humano en sus planes de teletrabajo probablemente superen a las que se tambalean hacia un extremo o el otro. La plantilla más efectiva puede parecerse al modelo usado en la educación tras la enseñanza secundaria. Al igual que los estudiantes graduados que se dirigen al campus universitario para sus clases o proyectos de grupo, los trabajadores podrían dirigirse a sus lugares de trabajo para eventos específicos destinados a estimular la colaboración, desarrollar el espíritu de equipo o formar al personal. El resto del tiempo, podrían trabajar desde cualquier lugar. Al final, la gente que emplea de forma eficiente el tiempo con el teletrabajo podría hacer de la oficina un lugar mejor para trabajar.

(El autor es columnista de Reuters Breakingviews. Las opiniones expresadas son del autor)

Dos personas trabajan desde su casa durante el brote de coronavirus, en Gdynia, Polonia, el 16 de marzo de 2020. Foto tomada el 16 de marzo de 2020. REUTERS/Eloy Martin

(Versión de este Breakingviews más largo de lo habitual con ilustraciones y adaptada para dispositivos móviles: bit.ly/2Z4sFso )

En Twitter twitter.com/petesweeneypro

- Columnas anteriores con la misma firma, para clientes de Reuters: [SWEENEY/]- SUSCRIPCIÓN A ALERTAS DE CORREO ELECTRÓNICO DE BREAKINGVIEWS: reut.rs/2dxfHO3

Editado por Jeffrey Goldfarb, Sharon Lam and Jamie Lo, traducido por Jose Elías Rodríguez

0 : 0
  • narrow-browser-and-phone
  • medium-browser-and-portrait-tablet
  • landscape-tablet
  • medium-wide-browser
  • wide-browser-and-larger
  • medium-browser-and-landscape-tablet
  • medium-wide-browser-and-larger
  • above-phone
  • portrait-tablet-and-above
  • above-portrait-tablet
  • landscape-tablet-and-above
  • landscape-tablet-and-medium-wide-browser
  • portrait-tablet-and-below
  • landscape-tablet-and-below